Was dahinter steckt, was es mit Vertrauen und guten Beziehungen zu tun hat, und warum es deshalb mehr ist als nur eine andere Bezeichnung – das erklärt Caroline Schneider, Head People & Culture, im Gespräch mit Katharina Gröger, Projektmanagerin bei der Profilwerkstatt.
Du hast vor mehr als zwei Jahren eine Rolle in der Profilwerkstatt übernommen, die es bis dahin nicht gab …
Caro: … ich wurde Head People & Culture.
Andere würden dazu HR sagen ….
Caro: … stimmt. Und für uns ist HR auch Teil von P&C. Wir lösen uns aber mit dem Titel „People & Culture“ von der in der Regel betriebswirtschaftlichen Schwerpunkt-Sicht, die in HR, also Human Resources, steckt. Wir möchten schon über den Titel signalisieren, dass wir einen anderen Anspruch haben – und es darum anders machen.
Was ist denn anders?
Caro: Indem wir nicht über Ressourcen sprechen, gewichten wir die Arbeit anders. Wir verstehen den Menschen und die Kultur der Profilwerkstatt als unsere wichtigsten Aufgaben. Es geht um ein echtes Interesse an den Menschen, die hier arbeiten: Was sind das für unterschiedliche Persönlichkeiten, was brauchen sie für ihre Arbeit hier, wo liegen Stärken und Potenziale, und wie passt das alles zu ihrem Leben? Die Profilwerkstatt möchte eine Arbeitgeberin sein, die zum Leben ihrer Mitarbeitenden passt. Achtsamkeit, auch wenn der Begriff für mich inzwischen etwas überstrapaziert ist, spielt dabei eine zentrale Rolle: Wir „passen auf“, dass wir achtsam miteinander und mit uns selbst umgehen.
… wenn du von wir sprichst, meinst du …
Caro: … Martina Keller, unsere Co-Geschäftsführerin und Gründerin, und mich. Wir arbeiten gemeinsam an dem Profil von People & Culture. Außerdem sind bei uns auch noch andere klassische interne Stellen und Aufgaben angesiedelt: zum Beispiel das betriebliche Gesundheitswesen, um das sich eine Kollegin kümmert, aber eben auch Office- und Buchhaltungsaufgaben. Denn nach unserer Idee tragen sie genauso dazu bei, dass Mitarbeiter:innen sich hier wohl fühlen und ihren Job gut machen können.
Definiere die Entwicklung doch mal bitte genauer.
Caro: Als ich anfing, wurde HR irgendwie von allen in der Geschäftsführung und immer mehr in unserem Führungsteam gemacht. Wir haben dann angefangen, erstmal Standards zu entwickeln und bestimmte Routinen einzuführen. Dazu gehört zum Beispiel ein Onboarding-Prozess, der neue Kolleg:innen in den ersten Monaten eng begleitet. Außerdem werden regelmäßige Mitarbeiter:innengespräche geführt, die mehr als früher die persönliche Entwicklung und Potenzialentfaltung im Fokus haben. Wir sind bei allen Einstellungsgesprächen dabei. Und wir digitalisieren gerade mit der HR-Managementsoftware Personio unsere komplette Organisation. Natürlich hatten wir auch jede Menge Herausforderungen – auch durch die Pandemie, wenngleich Homeoffice schon seit langer Zeit für alle Mitarbeitenden möglich war.
Das klingt jetzt eher schon klassisch …
Caro: Das stimmt. Aber auch wir mussten erstmal ein paar handwerkliche Dinge regeln, bevor wir mit dem Anderssein anfangen konnten. Ich beginne mal mit „People“: Bei uns heißen Personalkosten „Investitionen in Mitarbeiter:innen“ und auch das ist nicht einfach nur eine andere Umschreibung, sondern eine andere Haltung. Wir arbeiten nicht mit Personalplänen. Martina hat eine Ausbildung zum Business-Coach. Ich habe unter anderem Arbeits- und Organisationspsychologie studiert, lange Projekt- und Kundenteams geführt und bin in einer Ausbildung zu „Systemisch führen“, über die ich bald eine nach DGfS anerkannte Systemaufstellerin bin. Was uns antreibt, ist die Entwicklung jedes Einzelnen. Und wir sind damit auch Beraterinnen der Vorgesetzten.
Beraterinnen der Vorgesetzten – welches Verständnis von Führung habt ihr?
Caro: Die Führung von Menschen wird immer noch zu oft als etwas betrachtet, was irgendwie jeder schon irgendwie kann. Das stimmt nicht. Jemanden führen können bedeutet zunächst, sich selbst führen zu können. Jede:r, der/die in der Profilwerkstatt aus der normalen Alltagsposition des/der Kolleg:in in eine Führungsposition wechselt und Verantwortung für Mitarbeiter:innen übernimmt, nimmt an einem Seminar mit dem Titel „Gestern Kolleg:in, heute Führungskraft“ bei Team Benedikt teil. Denn man muss sich auf diesen Wechsel und die neue Rolle vorbereiten. Dieses Führungsverständnis immer weiterzuentwickeln, auch mit immer neuen Angeboten, das ist eine unserer wichtigsten Aufgaben.
Und „Culture“?
Caro: Kultur in einem Unternehmen gibt es nicht ohne die Menschen. Die Mitarbeiter:innen machen die Kultur, die Führungsebene macht die Kultur, die Gründer:innen machen die Kultur – eine Unternehmenskultur ist also die Summe all dessen. Sie kann nicht statisch geplant oder erzwungen werden, aber man kann einen Rahmen dafür geben. Genau deshalb vereinen wir das bei uns. „People & Culture“ ist, wenn man das klassisch beschreibt, in der Profilwerkstatt direkt bei der Geschäftsführung aufgehängt und für alle Clans, das ist vergleichbar mit Units, zuständig. Doch Kultur hat noch eine andere Dimension: Wir haben in diesem Jahr angefangen, den Purpose der Profilwerkstatt wieder zu polieren, wie wir sagen. „Warum gibt es die Profilwerkstatt? Was trägt sie bei, auch für die Gesellschaft?“
Was erwartet ihr von einem solchen Purpose-Prozess?
Caro: Jede:r, der/die in der Profilwerkstatt arbeitet, bringt ihre:seine eigene Interpretation von ihrer/seiner Arbeit und auch von der Agentur mit, und wir fanden es an der Zeit, dass wir all diese Interpretationen von langjährigen PWlern und neuen zusammenfügen und abgleichen mit dem Motiv, warum Martina und Ralf die Profilwerkstatt gegründet haben, um ein gemeinsames Bild daraus zu machen. Auf dem Weg sind wir gerade, und People & Culture ist federführend involviert − und was wir bis jetzt erarbeitet haben, das gibt echt Motivation. Und es zeigt, dass eigentlich schon alles da ist, manchmal muss man es sich eben nur wieder vergegenwärtigen.
Katharina Gröger
Liebt den Spagat zwischen Marketing und Journalismus. Hat außerdem eine Schwäche für gute Geschichten und die Beziehungen, die daraus entstehen.